ПиК Планирование и контроль концепция контроллинга

         

Организационная структура


Дитгер Хан 'ПиК: Планирование и контроль: концепция контроллинга'

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.

2.2. Организационная структура

2.2.1. Принципиальная структура

При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:

  • бизнес-единицы, или подразделения, несущие глобальную ответственность за свои продуктовые направления;
  • центральные штабные подразделения с глобальными директивными полномочиями; региональные подразделения с ответственностью за все мероприятия в регионе или в стране местонахождения.
  • Структура концерна Сименс (по состоянию на 1 октября 1994. г. (рис. 11) включает:

  • 13 бизнес-отделений, 2 бизнес-отделения с собственной правовой формой и 3 самостоятельные области бизнеса;
  • 5 центральных отделов (с 14 главными отделами), 3 центральных бюро и 3 общие службы;
  • региональные подразделения внутри страны и за рубежом.


  • Рис.11. Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)

    Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.

    Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.

    На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.

    2.2.2. Органы управления концерна Сименс


    2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса

    Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.

    При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.

    При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.

    В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.

    2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы

    Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.

    Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.

    В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.

    Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов:



  • центральный отдел общеконцернового планирования и развития (ZU) решает стратегические задачи по повышению конкурентоспособности в полях бизнеса, функциональных сферах деятельности предприятия и регионах; отвечает за совершенствование структуры и системы управления, а также за общефирменное планирование. Поскольку квалификация руководящих кадров приобретает особое значение, к задачам отдела ZU относится планирование расстановки и перемещения высших руководящих кадров. Этому же отделу подчинен ревизионный отдел1;


  • центральный отдел финансов (ZF) представляет концерн в финансовом мире и отвечает за удовлетворение потребности в финансовых средствах и за вложени текущих средств. Задача этого отдела - разработка годового отчета и налогового баланса, бюджетов, финансовых отчетов, контроль за местными и зарубежными финансовыми инвестициями концерна, осуществление новых финансовых участий в других предприятиях. Отдел ZF консультирует бизнес-отделения по правовым, налоговым и страховым вопросам. Руководитель отдела ZF является главным контроллером концерна;


  • центральный отдел персонала (ZP) отвечает за все основные направления кадровой политики (за исключением кадров высшего уровня управления). В задачи этого отдела входит разработка обще-концерновых принципов обеспечения занятости, расстановки, руководства, перемещения, обучения и повышения квалификации персонала; к его компетенции относятся вопросы оплаты и организации труда;


  • задача центрального отдела НИОКР (ZFE) заключается в проведении НИОКР в области новых материалов, продуктовых и системных технологий. Этот отдел консультирует руководство концерна и бизнес-отделений по вопросам НИОКР, решает принципиальные задачи в этой области, занимается вопросами охраны прав промышленной собственности и координирует работу по стандартизации и нормированию;


  • центральный отдел производства и логистики (ZPL) разрабатывает общеконцерновые структуры, стратегии и технологии, необходимые для повышения конкурентоспособности в области производства и логистики; решает комплексные принципиальные задачи, консультирует руководство концерна, бизнес-отделений и региональных подразделений, организует обмен профессиональным опытом; разрабатывает новые технологии, методы и инструменты и использует их в совместных с бизнес-отделениями проектах.




  • Центральные бюро выполняют наряду с центральными отделами штабные функции и, как правило, подчинены непосредственно председателю правления концерна. К центральным бюро относятся:


    • центральное бюро концерновых коммуникаций (UK), в задачи которого входят работа с прессой, связи с общественностью, внутриконцерновые коммуникации, а также разработка и контроль за соблюдением принципов фирменной рекламы;


    • центральное бюро экономической политики и внешних связей (WPA) выполняет задачи по реализации мероприятий экономической политики, мониторингу состояния экономики и рынков, представляет интересы концерна в хозяйственных союзах. WPA подчинены бюро по связям в Бонне, Брюсселе и Вашингтоне.


    • Общие службы должны участвовать в конкуренции в качестве внутренних поставщиков услуг и в рамках своих задач соблюдать все внешние стандарты и рыночные соотношения цен и затрат. Отдельные услуги могут оказывать и самостоятельные в правовом отношении предприятия. К общим службам относятся:


    • служба инфраструктуры (ID) с бюро в Мюнхене, Эрлангене и Берлине, а также с многочисленными отраслевыми филиалами в различных городах Германии;


    • служба персонала (PD), выполняющая задачи по развитию персонала. PD координирует работу многочисленных центров по подготовке и повышению квалификации персонала, а также учреждений социальной сферы;


    • служба расчетов и коммуникаций (RK) координирует работу внутренней телекоммуникационной сети.


    • 2.2.2.3. Региональные отделения

      Региональные отделения состоят из отраслевых филиалов внутри страны и зарубежных дочерних предприятий, сбытовых предприятий, опорных пунктов и представительств за рубежом. Они должны решать коммерческие задачи бизнес-отделений в регионах или странах.

      Внутри страны хозяйственную деятельность осуществляют непосредственно бизнес-отделения под крышей отраслевых филиалов (ZN). Руководители сбытовых отделов соответствующих бизнес-отделений, представленных в отраслевых филиалах, получают указания из своих бизнес-отделений и несут ответственность перед ними за все сбытовые мероприятия и их экономические результаты.


      Общая ответственность за определенное поле бизнеса лежит на бизнес-отделении.

      Цель такой вертикальной структуризации бизнеса на периферии внутри страны в том, чтобы путем устранения организационных барьеров и распределения ответственности быстро войти в тесный контакт с потребителями и тем самым приблизить к рынку данное бизнес-отделение.

      В соответствии с положением о порядке функционирования отраслевого филиала он должен обеспечивать в регионе в необходимом объеме координацию работы бизнес-отделений, единое представительство интересов концерна без нанесения ему ущерба и реализацию эффекта комплексности.

      Для этого в регионах размещаются уполномоченные, координирующие органы и советы руководителей местных производств концерна Сименс. На небольших территориях сбытовые отделы бизнес-отделений образуют внутренние альянсы для согласования хозяйственных вопросов.

      Из существовавших до сих пор 11 отраслевых филиалов и подчиненных им технических бюро создали в общей сложности 40 новых отраслевых филиалов, в которые по регионам сбыта могут объединяться сбытовые организации различных бизнес-отделений.

      За рубежом действует принцип единого представительства концерна в данной стране: невозможно, да и не имеет смысла, когда бизнес-отделения полностью распоряжаются сбытом и производством в других странах. Из-за различающихся размеров и значимости стран были найдены неодинаковые организационные решения.

      А. Заграничные общества (заграничные дочерние предприятия): на крупных мировых рынках Сименс представлен собственными дочерними обществами (в общей сложности 28 обществ в 35 странах, включа США).

      Заграничные общества играют роль региональных предпринимателей и представляют на местах общие интересы концерна. Они решают задачи бизнес-отделений в рамках собственной ответственности за конечные результаты. При этом бизнес-отделения делегируют заграничным обществам максимум ответственности за предпринимательскую деятельность в соответствующих странах.

      Независимо от степени самостоятельности и ответственности в области коммерции заграничные общества являются юридически самостоятельными и действуют в соответствии с законодательством страны пребывания.


      Отсюда следует, что они должны: зарабатывать собственную прибыль;

      нести ответственность за составление баланса и результаты; выполнять налоговые обязательства в стране пребывания; заботиться о финансировании своего имущества и хозяйственных операций; соблюдать трудовое и социальное законодательство страны пребывания.

      Эти большие региональные единицы подчинены непосредственно правлению концерна. Председатель правления зарубежного общества является партнером при переговорах с правлением об интересах концерна Сименс в соответствующей стране.

      Так как за рубежом, например, вследствие кооперации с местными партнерами или приобретения предприятий все большее число предприятий представляет спектр интересов концерна Сименс в стране или на мировом рынке, для того чтобы обеспечить необходимое единое внешнее представительство и координацию всех внутренних мероприятий концерна в стране, разработку политики в отношении данной страны, председателю правления зарубежного общества передают функцию официального полномочного представителя концерна Сименс в стране.

      Зарубежные общества определяют свою структуру исходя из требований рынка и условий страны пребывания. Они заботятся и о том, чтобы их структура корреспондировала со структурой бизнес-отделений и принятой в концерне структурой внутренней отчетности.

      В центре матричной структуры управления концерна должно стоять достижение равновесия между глобальной ответственностью бизнес-отделений за свои продуктовые группы и интересами зарубежных отделений в конкретных странах и регионах. При этом приоритет имеют интересы концерна в целом.

      Б. Для отделения концерна Сименс в США (Siemens USA) действуют те же принципы, что и для других зарубежных обществ. До организационной реформы ответственность за деятельность предприятий Сименс в США несли соответствующие бизнес-отделения. Однако быстрорастущие объемы производства и уровень вертикальной интеграции на самом большом в мире рынке электротехнических изделий настоятельно потребовали усиления роли представительства Сименс в США в координации действий фирм в сфере производства, инвестирования и в кадровой политике.


      Корпорации Siemens USA были поэтому, кроме обычных функций финансового холдинга, переданы управленческие функции по согласованию целей и мероприятий в области экономической политики предприятий в США, что особенно важно в сфере инвестирования и приобретения предприятий. Поэтому в корпорации Siemens USA создали соответствующие штабные отделы. Президент этой корпорации является официальным полномочным представителем концерна Сименс в США.

      В. Во всех остальных 100 странах, где оперирует Сименс, хозяйственная деятельность осуществляется через небольшие сбытовые предприятия, опорные пункты, инженерные бюро и представительства. Эти региональные подразделения чаще всего выступают как центры затрат АО Сименс.

      1 Ранее отделу ZU был подчинен также центральный отдел строительства (ZBA). Позднее ТВ А преобразовали в 2 самостоятельных общества с ограниченной ответственностью (Siemens Immobilien Management GmbH и SI AT Bauplanung und Ingenieurleistungen GmbH) с подчинением центральному отделу финансов.




      Содержание раздела